En toda PYME, y más aún si están orientadas al crecimiento acelerado, la gestión de personas no es un tema secundario, es más bien el equivalente al sistema operativo de un ordenador. Desde la rapidez con la que la empresa crece, la fiabilidad con la que cumple su servicio al cliente, su capacidad de adaptación bajo presión o la imagen que proyecta, todos los ámbitos del negocio implican a personas y la forma en que tienen de ejecutar sus funciones. Esto se acentúa en los casos intensivos en innovación, donde la ventaja competitiva depende de la velocidad de ejecución, la coordinación entre equipos (adaptabilidad y ambidiestrismo) y la escrupulosa gestión de los escasos recursos.
En España, las decisiones de nuestras pymes se toman bajo restricciones estructurales muy significativas y esto se puede observar en la “Encuesta del Banco de España sobre la Actividad Empresarial” (EBAE) del 3er. trimestre de 2025 con más de 6.600 encuestas estudiadas, que hay “un repunte de las dificultades asociadas a la disponibilidad de mano de obra. En concreto, la escasez de mano de obra es una percepción que comparten el 46% de las empresas, casi 3 puntos porcentuales más que hace tres meses”, y siendo el único indicador que no ha dejado de crecer en los últimos años.
Adicionalmente, los costes laborales han seguido aumentando como se observa en la Encuesta Anual de Coste Laboral (EACL) del INE, que refleja un incremento interanual del 3,6% en los costes laborales en el 4º trimestre de 2024, con un crecimiento del 4% en las cotizaciones a la Seguridad Social por parte de los empleadores. En términos anuales, el INE estima que el coste laboral total por trabajador en 2024 será de más de 37.500€.
En definitiva, en esta segunda entrega de mis artículos sobre las dificultades de gestionar una PYME en España, voy a tratar de describir los dilemas sobre la gestión de personas que he experimentado en primera persona como directivo y que además observo en las empresas que ayudo desde hace varios años en materia de consultoría estratégica e innovación.
Los 6 dilemas sobre la gestión de personas en una PYME
1) Restricción en la contratación: exposición a costes fijos, esfuerzo de formación y riesgo de selección
La contratación de un nuevo empleado supone un cambio sustancial en la estructura de costes y para las prioridades inmediatas de la dirección de la empresa. Para las pymes, el riesgo suele considerarse elevado ya que una contratación requiere varios meses de esfuerzo de incorporación, consume tiempo y dedicación de los equipos, mientras que se consume nuevo coste fijo. En resumen, consume lo que más cuesta en una pequeña empresa: dinero, tiempo y energías. Como resultado siempre he sufrido y observado un patrón común, que supone retrasar la contratación hasta que la necesidad sea tan evidente que “duela” y luego pagar el precio en forma de sobrecarga, mayor coste de contratación, sensación de seleccionar “al primero que pase por la puerta”, y todo esto mientras los proyectos o tareas siguen acumulando retrasos, o aún peor, el servicio al cliente se deteriora.
En las empresas innovadoras estos impactos hacen que los ciclos de aprendizaje y crecimiento se ralenticen ya que cuando los nuevos puestos necesarios permanecen sin cubrir, la organización puede seguir funcionando, pero se vuelve menos capaz de crear, imaginar, experimentar, documentar y ampliar más allá de lo que ya funciona, debido fundamentalmente a que los recursos ya estarán ocupados en plenitud (o al menos, eso se espera) con sus tareas cotidianas. En estos casos de saturación de recursos, además se puede incurrir en el riesgo de “burn-out” y sus consecuencias fatales que dañarían aún más a las pymes que quieren crecer innovando.
Mi reflexión ante esta situación es cambiar el foco de la contratación tratándola como una decisión de diseño de capacidad y crecimiento, y no simplemente como una incorporación de personal o de coste. La pregunta no debería ser “¿podríamos permitirnos este salario?”, sino más bien “¿elimina un recurso nuevo el cuello de botella que limita nuestro crecimiento y la mejora?”. Es fácil decirlo así, pero algo que suele funcionar muy bien es cambiar el punto de vista de “coste” a “retorno de inversión”.
2) Comprar talento caro o formarlo internamente
Las empresas innovadoras demandan especialistas para tareas clave como las de gestión de datos, automatización, IA, diseño de producto o búsqueda de financiación, etc., pero desgraciadamente para las pymes, éstas compiten por los mismos perfiles y candidatos con grandes empresas que pueden pagar más y ofrecer trayectorias profesionales más atractivas, o al menos dar esa sensación. La misma OCDE, a través de sus informes “Creación de empleo y desarrollo económico local”, lleva mucho tiempo documentando los desequilibrios y el desajuste de competencias en España, en consonancia con las dificultades de las empresas para encontrar talento disponible inmediatamente. Al mismo tiempo, los datos de la citada encuesta EBAE del Banco de España muestran que la disponibilidad de mano de obra sigue siendo una limitación para muchas empresas.
Esto crea un dilema sin una respuesta perfecta. “Contratar” experiencia acelera la capacidad, pero aumenta los costes salariales y el riesgo de incompatibilidad cultural. “Formar” talento es más lento y exige más madurez en el tipo de liderazgo, tener rutinas de seguimiento y “coaching”, establecer procesos de evaluación formales y diseñar planes de carrera escalados con hitos de cumplimiento bien establecidos, pero por otro lado se crea más afinidad, más alineamiento a los valores de la empresa y construye una base joven de empleados.
Para el equipo directivo es imprescindible ejercitar el liderazgo ambidiestro, que protege la ejecución al tiempo que crea deliberadamente capacidad de aprendizaje según indica el profesor Michael Tushman en su teoría de la “Organización Ambidiestra”. En la práctica y según mi experiencia, las pymes deberían buscar un equilibrio en la organización fijando a un experto “senior” mientras se crea un equipo en torno a esa persona aplicando un programa de mentoría bien diseñado y estructurado con anterioridad.
3) Delegación de tareas y autoridad frente a la toma de decisiones centralizada
La centralización en las primeras etapas podría ser eficiente debido a que permite más rapidez por ser una sola persona quien toma las decisiones. A medida que la PYME crece, esta centralización se convierte en un cuello de botella, ya que las decisiones van a tener que tomarse cada vez más cerca de los clientes, los datos y las limitaciones técnicas, que a menudo no son conocidas al detalle por el directivo decisor, ya sea por distancia al foco de la decisión o al detalle técnico de la misma.
Volviendo a tratar de basar mi discusión en información contrastada, según el informe “Crecimiento empresarial. Situación de las pymes en España comparada con la de otros países europeos” de CEPYME, la estructura de las pymes españolas acentúa este reto. En este informe se aprecia que el tamaño medio de las empresas españolas es de 4,8 personas, frente a las 5,9 de Europa, y resalta también el indicador ofrecido en mi primer artículo sobre que las pymes representan el 99,8 % del tejido empresarial.
En las organizaciones pequeñas los límites entre las funciones se difuminan ya que suele existir el sentimiento de que “todos hacen un poco de todo” y que no hay una estructura departamental que defina como lo tienen las empresas más grandes. El problema está que cuando se quiere crecer, estos límites o estructuras, deben empezar a definirse antes de que se conviertan en un problema adicional. Idealmente, las estructuras futuras deberían haberse diseñado en el plan estratégico o durante el ejercicio de presupuestos anuales.
En las pymes que buscan crecer, la falta de claridad organizativa y excesiva centralización de decisiones, genera una combinación muy adversa para la organización: por un lado los directivos siguen sobrecargados y, por otro, los empleados se sienten responsables sin tener poder de decisión, de nuevo haciendo crecer el riesgo de “burn-out” y la sensación de no tener futuro en esa empresa ya que “todo tiene que pasar por el jefe”.
En general, la delegación es una cuestión de diseño organizativo y requiere un esquema de delegación de autoridad claro y muy determinado, con sus límites presupuestarios y unos plazos para su revisión (quién decide, quién aprueba, a quién y cuándo se debe consultar). En aquellos casos en que exista un Consejo de Administración, sus miembros deben velar por un correcto funcionamiento de esta cuestión, incluyéndose también en la matriz de delegación para poder diseñar un esquema completo entre administradores y directivos.
4) La remuneración a lo largo del ciclo de vida del empleado frente a las restricciones de los costes fijos
En los mercados laborales actuales donde existe una rápida rotación, es evidente que la retención no se garantiza simplemente con la aplicación de las subidas salariales marcadas por ley o por los convenios sectoriales. No obstante, las pymes consideran los salarios simplemente como un coste fijo que debe mantenerse alineado con la volatilidad de la demanda y los márgenes reducidos. A pesar de todo ello, y como he indicado anteriormente, la EACL del INE reveló que el coste total por trabajador aumentó en 2024.
Esto crea una tensión en el ciclo de vida del empleado, que empieza en el día que se le contrata hasta su salida de la empresa por la razón que sea, pasando por cada evento que éste pase a lo largo de su tiempo en la empresa. Los empleados que están empezando su carrera pueden aceptar el aprendizaje y la responsabilidad como una cierta “moneda de cambio”, mientras que los especialistas con experiencia suelen fijarse en los precios que el mercado remunera al talento equivalente.
Con el tiempo, suelen surgir problemas de equidad salarial, corriendo el riesgo de sufrir una compresión accidental (los nuevos empleados se acercan a los ya establecidos) o percepciones de injusticia, lo que daña la confianza. Por ejemplo, la evolución salarial a base de correcciones acorde al IPC o semejantes, siempre serán inferiores al crecimiento de los salarios del mercado nuevo, por lo tanto, en un periodo determinado, quien no se haya movido de una empresa podría haber tenido una subida salarial sustancialmente menor de lo que el mercado esté pagando por un nuevo especialista equivalente.
Desde mi experiencia, las pymes deben separar tres conceptos que a menudo se mezclan: la competitividad en el mercado (externa), la equidad y la coherencia (interna) y el reconocimiento de la contribución (rendimiento). En cualquier caso, la compensación total no tiene por qué ser solo en salario pudiendo complementarse con formación y aprendizaje, la visibilidad de los proyectos y en grupos de interés, la flexibilidad laboral o la autonomía. Estos complementos pueden ser muy bien valorados y son elementos que afectan a la motivación y la retención según el estudio de Eduard Deci y Richard Ryan sobre “La teoría de la autodeterminación y la facilitación de la motivación intrínseca, el desarrollo social y el bienestar”.
5) La paradoja de la retención: permitirse la pérdida de los mejores o conformarse con la mediocridad
Tras invertir en formación y desarrollar internamente el talento, las pymes se enfrentan a la dolorosa paradoja de cuanto más exitoso es el desarrollo, más atractivo resulta el empleado para el mercado externo, por lo tanto, mayor es el riesgo de perder a “los mejores”.
En el estudio de Cepyme “Barómetro #LaPymeHabla” de 2024, el sentimiento de los directivos sobre los costes laborales es la preocupación más generalizada (67,01 %), seguida de la dificultad para cubrir las vacantes (55,84 %). Cuando la sustitución es difícil, la pérdida de personal se convierte en un problema crítico y en un riesgo estratégico.
Según mis observaciones y las lecturas realizadas sobre este dilema, la retención en las pymes a menudo tiene menos que ver con las gratificaciones y más con el sentimiento de pertenencia y el estilo de liderazgo de los directivos. Según Bernard Bass en su libro “Leadership and Performance Beyond Expectations”, un liderazgo transformacional, que conecta el esfuerzo diario con un futuro creíble, es crucial porque el trabajo de crecimiento e innovación exige tolerancia a la ambigüedad y aprendizaje continuo, pero debe ir acompañado de aspectos más tangibles como la formación continua, claridad y desarrollo de funciones, así como la movilidad interna que no requiera “dejar la empresa para crecer”.
6) Pérdidas de rendimiento del personal clave versus despidos y costes de indemnización
En cualquier ambiente laboral, la variabilidad en el rendimiento es normal, y quien diga que no lo haya sufrido, simplemente lo oculta. Nadie está con el mismo humor, con la misma energía o con el mejor estado de salud a lo largo de una vida laboral, y eso afecta en nuestro rendimiento en el trabajo. No obstante, las pymes no pueden absorber largos periodos de bajo rendimiento de alguno de sus empleados, pero al mismo tiempo los despidos son tremendamente costosos (tanto económicamente como en pérdida de inversión en formación del empleado y la sacrificio de tiempo mientras se busca un sustituto), lo que conlleva a situaciones de falta de diligencia en la toma de decisiones, desequilibrios de carga de trabajo, sensación de injusticia por parte del resto del equipo y, lo que es peor, un impacto en costes o ingresos que las pymes no se pueden permitir.
La cuestión no es simplemente si el empleado cumple con las expectativas óptimas de rendimiento, sino si la organización puede (y debe) restaurar su trayectoria de rendimiento rápidamente y a un coste menor que el que supondría sustituirla. Este dilema es difícil precisamente porque ambas opciones son costosas. Intentar “solucionar la caída” exige tiempo a los líderes que ya están trabajando al límite. Mediante reuniones semanales, medición, diagnóstico, coaching, rediseño de funciones, reequilibrio de la carga de trabajo y, a menudo, un sacrificio temporal de la atención a los demás mientras la persona analizada recupera la confianza o se “resincroniza” con el equipo. En cualquier empresa, y en especial en las pymes donde la incertidumbre es alta y la coordinación es frágil, los directivos pueden dudar entre intervenir pronto y tener la esperanza de que el rendimiento se corrija por sí solo. Pero el retraso agrava el coste ya que los proyectos se frenan, aumentan los incidentes de calidad y los compañeros absorben la brecha, lo que aumenta el riesgo de agotamiento y desgaste secundario.
Sustituir al empleado con bajo rendimiento tampoco es una solución fácil, especialmente en las difíciles condiciones de talento que describen las empresas en España, según los informes ya mencionados. Los costes de sustitución se acumulan en múltiples dimensiones, desde el evidente coste y tiempo de contratación, incorporación y tiempo de aprendizaje, potencial pérdida de conocimiento y el esfuerzo directivo necesario para integrar a un nuevo empleado en el contexto de una pyme, donde las funciones son amplias y la tolerancia a la ambigüedad es innegociable. Estos costes son especialmente punitivos cuando el empleado que se marcha era un trabajador de alto rendimiento, ya que lo que se pierde no es solo el rendimiento, sino también las relaciones y contactos construidos, la confianza de clientes y los conocimientos informales que agilizan la ejecución.
Además, los ajustes de plantilla tienen implicaciones monetarias directas que dependen de las normas institucionales y las estructuras contractuales. El análisis de la OCDE en su informe “Información sobre la protección del empleo” sobre las indemnizaciones por despido en España, ilustra aún más por qué las organizaciones pueden retrasar las decisiones incluso cuando los problemas de rendimiento son evidentes, que no es otra que el coste de despido puede ser significativo, especialmente para los empleados con más antigüedad. Como consecuencia, la situación es una trampa para la dirección, que debe balancear entre tolerar una caída prolongada del rendimiento que puede ser estratégicamente perjudicial, o actuar con demasiada rapidez puede destruir valor cuando la contribución previa del individuo sugiere que la recuperación es plausible.
Mi recomendación siempre está en la gestión temprana y evolutiva del rendimiento, haciendo revisiones muy frecuentes sobre resultados y estados anímicos de cada trabajador clave. La capacidad fundamental es ser analítico y cercano. En las pymes, los empleados de alto rendimiento que pierden rendimiento suelen indicar un problema tanto del sistema como individual, pudiendo ser sobrecarga de funciones, desajuste entre responsabilidades y autoridad, pérdida de visibilidad durante el crecimiento, obsolescencia de las habilidades a medida que cambia la agenda de innovación o limitaciones personales. Por lo tanto, la práctica más sólida es una vía estructurada de “recuperación del rendimiento” con plazos explícitos, determinando las expectativas, identificando las causas fundamentales, proporcionar apoyo específico (coaching, formación, ajuste de funciones) y establecer hitos observables. Si la trayectoria no se recupera dentro del plazo acordado, la sustitución se convierte en una decisión racional y no en una decisión reactiva.
Otros dilemas que completan el estudio
Más allá de las seis tensiones fundamentales descritas, las pymes suelen enfrentarse a retos adicionales estrechamente relacionados, como profesionalizar la dirección intermedia donde los fundadores no pueden seguir siendo “el oráculo” para siempre, adaptarse rápidamente a las necesidades y demandas de las nuevas generaciones de talento y diseñar modalidades de trabajo híbridas/flexibles sin mermar la coordinación.
Conclusión
El dilema de la gestión de personal en las pymes españolas que crecen en mercados altamente competitivos e intensivos en innovación se entiende mejor como un ejercicio de equilibrio organizativo bajo restricciones. Cada incorporación de talento aumenta la exposición a los costes fijos y la carga de formación, pero cada aplazamiento en la contratación, la delegación y el desarrollo de capacidades reduce la velocidad de aprendizaje y debilita la fiabilidad de la ejecución. Las tensiones analizadas, como la restricción en la contratación, “comprar vs. crear” talento, delegación frente a centralización, dinámica de la remuneración, riesgo de retención y gestión de las bajadas de rendimiento, no son independientes. Se comportan como un sistema acoplado en el que la presión no resuelta en un ámbito (por ejemplo, el retraso en la delegación de autoridad) se manifiesta de forma predecible en otros ámbitos (sobrecarga del fundador, peor servicio al cliente, menor compromiso y mayor desgaste), lo que en última instancia erosiona la capacidad de la empresa para competir a través de la innovación.
Aplicando lo investigado durante mi tesis doctoral en dirección de empresas (DBA), la perspectiva de ambidiestrismo del Profesor Michael Tushman resulta especialmente esclarecedora en este sentido ya que las pymes orientadas al crecimiento deben proteger simultáneamente la disciplina de la explotación (entrega repetible, calidad, control de márgenes) y mantener la exploración (experimentación, renovación de capacidades, búsqueda de oportunidades). Cuando la organización no logra institucionalizar esta dualidad, a través del diseño de un esquema de delegación de autoridad, la asignación de recursos y las rutinas de liderazgo, la innovación se convierte en algo efímero y demasiado dependiente de las personas, en lugar de una capacidad organizativa escalable. Paralelamente, la investigación sobre liderazgo ayuda a explicar por qué algunas pymes superan estas limitaciones con más eficacia que otras. El liderazgo transformacional, tal y como lo expone Bernard Bass, es importante porque estabiliza el compromiso y el significado cuando los equipos operan en condiciones de incertidumbre y cambios rápidos. Del mismo modo, la perspectiva de Jay Conger y Rabindra Kanungo sobre el liderazgo carismático es relevante porque enmarca el liderazgo no como un estilo, sino como un proceso de configuración de las percepciones del riesgo, la capacidad y la eficacia colectiva, precisamente lo que necesitan las pymes cuando piden a las personas que vayan más allá de sus funciones formales y aprendan rápidamente, para crecer de forma más sostenida en los mercados más competitivos.
Los resultados de mis investigaciones pueden inferir que las pymes que quieren mantener la innovación mientras crecen son aquellas que (1) rediseñan las delegaciones de decisión a medida que aumenta la complejidad, asegurándose de que la delegación incluya autoridad y no solo tareas; (2) incorporan el desarrollo de capacidades en las rutinas de gestión (cadencia de retroalimentación, responsabilidades de tutoría, objetivos de aprendizaje vinculados a proyectos reales) en lugar de depender de una formación esporádica; y (3) elevan el riesgo del talento a un nivel estratégico, junto con el riesgo financiero y operativo.
En resumen, el crecimiento ambidiestro de las pymes españolas no se consigue solo con la contratación, ni solo con un liderazgo heroico, sino con la creación deliberada de un sistema de liderazgo que haga que el aprendizaje, la delegación y la ejecución sean repetibles a cualquier escala.
Próximamente escribiré mi siguiente entrega sobre más dificultades y preocupaciones de las pymes en España, y sobre algunos consejos para ayudarlas.