Ayer, durante lo que me esperaba que fuera una reunión profesional y constructiva, escuché una afirmación que ha resonado en mi mente desde entonces. El CEO de una consultora tecnológica, hablando sobre el tejido industrial español, describió a las pequeñas y medianas empresas industriales como “poco atractivas”, tecnológicamente obsoletas y lideradas por ejecutivos desinteresados en la digitalización o la industria inteligente. No es la primera vez que me encontraba con tal malentendido, pero la franqueza de sus opiniones y la forma de compartirlas con la audiencia, resultaban cuanto menos chocantes. Para cualquiera que haya trabajado realmente en una PYME industrial en España, sabemos que estas afirmaciones son simplemente inexactas y, además, son una interpretación errónea de las condiciones estructurales y competitivas que definen la vida diaria de este tipo de empresas.
El tejido industrial español está compuesto muy mayoritariamente por pymes, y tan solo hay que ver cualquier informe al respecto. Por ejemplo, según el Directorio Central de Empresas (DIRCE) del Instituto Nacional de Estadística de España (INE), el Informe Anual de la Comisión Europea sobre las PYMES Europeas, o los informes estadísticos del Ministerio de Industria, hay 2,9 millones de pequeñas y medianas empresas en España, lo que representa el 99,8% del total de empresas. Esta estadística abrumadora es la base estructural de la economía española.
Una parte significativa del PIB industrial proviene de empresas manufactureras familiares o lideradas aún por sus fundadores, ubicadas no solo en Madrid o Barcelona, sino dispersas por las esquinas más escondidas del mapa de nuestro país. Estas empresas han creado una red de competitividad extraordinaria en sectores como el de envases y embalajes, materiales, ingeniería, maquinaria, química y un sinfín de subsectores industriales. A pesar de su supuesto tamaño limitante, las pymes están bien integradas en las cadenas de suministro globales y sirven como proveedores estratégicos para multinacionales con sedes en cualquier país. Su capacidad para sobrevivir depende de la fiabilidad, la disciplina operativa y la adaptabilidad, atributos mucho más exigentes de lo que sugieren los clichés sobre la "falta de interés digital".
Para comprender la situación real de las pymes industriales españolas, hay que empezar reconociendo las presiones estructurales a las que se enfrentan. En mis años de experiencia en la industria española y admirándola desde dentro, siempre he visto que se repite constantemente un patrón entre ellas. Lejos de ser indiferentes a la innovación, estas empresas operan bajo una combinación estructural de escasez de capital, presión competitiva y dependencia del cliente que obliga a repriorizar constantemente las decisiones de inversión. Su aparente conservadurismo más que venir dado por su tamaño o estructura societaria, es una respuesta adaptativa a la situación de cada momento.
Joseph Schumpeter ya describió en The Theory of Economic Development (1934) que la innovación es inseparable al riesgo, y que la toma de decisiones en las empresas se desarrolla en un entorno definido por la incertidumbre más que por la estabilidad. Más tarde volvió a resaltar en su otro gran libro Capitalismo, socialismo y democracia (1942), que la dinámica de la competencia es inherentemente evolutiva, exigiendo una adaptación continua. En España, donde las condiciones de financiación para las pymes han sido históricamente más restrictivas que en el norte de Europa, esta exposición al riesgo se torna aún más relevante. Las fases de crecimiento, que en teoría representarían una oportunidad para la expansión y la modernización tecnológica, a menudo imponen precisamente el efecto contrario, fundamentalmente porque las necesidades de capital circulante (fondo de maniobra, working capital, o cualquier de sus variantes y denominaciones) aumentan considerablemente a medida que se adquieren nuevos clientes. Es una situación que todos los que la han vivido recuerdan con horror. Los volúmenes de aprovisionamiento suben, los plazos de pago a proveedores se acortan, los bancos solicitan garantías adicionales, el inventario de los almacenes aumenta y las cuentas a cobrar rematan la liquidez, tanto en plazo de cobro, como en volumen como en los inevitables clientes de pago “rezagado”. Como resultado, las pymes industriales españolas en crecimiento se encuentran frecuentemente en una posición complicada secuenciando inversiones según las prioridades del negocio cotidiano y observando con gran interés a la modernización tecnológica desde lo lejos. Este patrón que menciono ya fue documentado en estudios de adopción de innovación como en el libro The processes of technological Innovation de (Tornatzky & Fleischer, 1990).
Voy a tratar de dar algunos ejemplos de esta experiencia, que es visible en los diferentes clústeres industriales de toda España. Empezando por un sector que conozco en primera persona, las pymes de los sectores de envases y embalaje, y también las de plásticos y cerámica gestionan las cadenas de suministro globales (tanto en compras como en ventas) mientras se enfrentan a los volátiles costes energéticos y un absentismo laboral enorme, como se puede apreciar en todas las ediciones de los informes de Randstad o Adecco. Las empresas dentro del sector automoción operan bajo entornos agresivos de reducción de costes impuestos por sus clientes multinacionales. En definitiva, sea el sector que sea, las pymes no se resisten a la digitalización sino que operan dentro de un conjunto de restricciones que requieren constante “ambidiestrismo” entre inversión tecnológica, requisitos del cliente y continuidad operativa, tal y como indica el Profesor Tushman en su artículo Resolving the innovator's dilemma (2008).
En cualquier caso, analizando las encuestas realizadas por la OCDE (SME and Entrepreneurship Outlook) en su última edición de 2023, y el informe anual de la Comisión Europea sobre las pymes (Annual report on European SMEs 2023) confirman que las pymes españolas muestran un gran interés en la transformación digital (en línea a los demás países de la OCDE), pero se enfrentan barreras notables como limitaciones de financiación, capacidades internas limitadas y reordenamiento de prioridades de negocio, justo como indico con mi experiencia personal.
Desgraciadamente hay muchos consultores que probablemente nunca se han sentado en la oficina de un pequeño empresario o directivo industrial español a las seis y media de la mañana, rodeado de informes de producción, correos electrónicos de proveedores, las nuevas exigencias de clientes, incidentes de mantenimiento inesperados y un listado de los operarios que no se han presentado en su puesto de trabajo. Probablemente nunca habrán presenciado cómo la misma persona que se espera que diseñe un plan estratégico a largo plazo debe también lidiar con un fallo de un variador, un bloqueo por calidad o un aumento inesperado de plazo de entrega de materias primas procedentes del extranjero. Como muchos directivos y empresarios saben, las estructuras organizativas pequeñas y simples generalmente no tienen funciones definidas para la toma de decisiones, y en muchos casos las decisiones acaban cayendo en las mismas dos o tres mesas de la empresa que, por lo general, ya están saturadas de otras cuestiones críticas.
Afortunadamente estos últimos años he podido familiarizarme con el maravilloso libro El dilema del innovador de Clayton Christensen, donde se puede estudiar una visión adicional sobre esta situación. Las grandes corporaciones a menudo tienen dificultades para adoptar tecnologías innovadoras porque sus procesos actuales y las expectativas de los clientes generan inercia. Sin embargo, paradójicamente, estas mismas corporaciones cuentan con muchos más recursos que les permiten explorar innovaciones tecnológicas a través de unidades dedicadas o entornos piloto controlados. Las pymes industriales españolas no tienen ese lujo, y encima tienen que escuchar por parte de algún consultor que no son atractivas por lo que no podrán contar con esa ayuda externa. Cuando las pequeñas empresas observan que se introduce una nueva herramienta digital en el mercado, saben que el proceso de implementación no debe interrumpir la producción ya que un solo día o unas pocas horas de inactividad podrían sacrificar semanas o meses de beneficios. Cualquier tecnología que amenace la continuidad operativa se vuelve sospechosa no por falta de interés, sino porque los riesgos de implementación son desproporcionadamente altos. Yo mismo me he visto esta situación, y tras deliberarlo con mi Director de Industrial, tener que decidir en contra de nuestra voluntad de digitalización, por muchas ganas de querer poner en marcha un proyecto moderno e interesante.
Lo que escuché ayer pone de manifiesto otro problema subyacente que no es otro que el persistente sesgo cultural que equipara la sofisticación tecnológica con el tamaño de la empresa. Curiosamente esta suposición es inconsistente, tanto con la evidencia histórica observable en las empresas innovadoras como con la teoría contemporánea de la innovación. Joseph Schumpeter demostró que la innovación a menudo surge desde la periferia de los mercados, de empresas que deben reinventarse para sobrevivir, en lugar de aquellas que disfrutan de la comodidad de la escala. En España conocemos ejemplos de innovaciones transformadoras que han surgido de pymes y que finalmente se convirtieron en líderes globales, lo vemos en muchos sectores y con ejemplos muy notables (Inditex, Antolín, Cabify, Fever, Escribano, etc). Estas empresas comenzaron como cualquier otra, sin abundancia de recursos y teniendo un proceso de inversión disciplinado.
En otro ámbito diferente, las teorías académicas también ofrecen una forma más precisa de describir la realidad de las pymes españolas, en particular el concepto de ambidiestrismo organizativo de Tushman & O'Reilly (1996) que sugiere equilibrar la explotación y la exploración. Esto se ve en la experiencia cotidiana de los directivos de pymes que deben gestionar simultáneamente las demandas operativas a corto plazo y la transformación estratégica a largo plazo. En grandes empresas, este ambidiestrismo puede separarse estructural y organizativamente. En el caso de las pymes españolas, los mismos individuos que tienen que resolver un cuello de botella en la producción y a la vez evaluar una inversión estratégica en materia de industria avanzada o conectada.
Tal vez con este artículo comience una serie de estudios que puedan dar un poco más de luz a la realidad vivida de las pymes industriales en España, una realidad que a menudo son malinterpretadas por directivos de grandes corporaciones, consultores y miembros de las administraciones públicas. Las pymes españolas no son ni pasivas ni indiferentes. Son actores muy activos que se enfrentan a diario a un entorno complejo donde cada decisión conlleva consecuencias significativas. Sus líderes hacen malabarismos para que todo siga funcionando, sus organizaciones son ágiles porque la demanda lo exige y por su naturaleza exploradora. Sus decisiones de inversión están guiadas por prioridades de liquidez, expectativas de los clientes y la necesidad imperativa de mantener la continuidad operativa. Esto me recuerda a un Director de Operaciones que tuve en uno de mis equipos que decía que lo que hacíamos era como el juego de los platos chinos, donde tienes que ir constantemente impulsando cada varilla que los mantiene girando para que no se caiga ninguno.
En definitiva, el comentario que escuché ayer es simplemente incorrecto y además revela un malentendido profundo sobre cómo funciona la economía industrial española, poniendo en evidencia la brecha entre el discurso generalista y la realidad o entre supuestos teóricos y experiencia vivida. Comprender las dinámicas de la industria española al completo es esencial para cualquiera que desee contribuir de manera significativa al desarrollo industrial y económico sostenido de España, ya sea como consultor, político, inversor o académico. Creo que también es importante corregir la narrativa que subestima la extraordinaria complejidad y sofisticación estratégica necesarias para dirigir una empresa industrial pequeña o mediana en este país. Espero escribir más artículos para profundizar en este aspecto, pero de momento esta introducción sirve como recordatorio de que lo que desde fuera puede parecer falta de ambición es, en realidad, una manifestación de priorización disciplinada y una gestión detalladísima de los escasos recursos que se gestionan.