Entre 1973 y 1989, Detroit ignoró las señales del mercado tras la crisis del petróleo, menospreció a los nuevos competidores japoneses por fabricar coches pequeños y baratos, y reaccionó políticamente antes que industrialmente. Aunque el proteccionismo ganó tiempo, el liderazgo de Lee Iacocca lo empleó correctamente. Aun así, los “Big Three” nunca recuperaron su hegemonía. Este artículo sostiene que Europa está repitiendo ese guion frente a los fabricantes chinos en condiciones estructuralmente peores, con un régimen regulador prescriptivo que reproduce el fallo informativo de la planificación centralizada; aranceles que están acelerando la localización china y su entrada en el segmento de gama alta; y una arquitectura de gobernanza que convierte la reestructuración en una negociación permanente. La diferencia decisiva radica en un liderazgo fuerte y carismático, y las condiciones que dieron lugar a un Iacocca en EE. UU. están ausentes en Europa por definición. Basándose en Schumpeter, Christensen, Hayek y Kornai, este artículo concluye que el remedio es la adaptación en lugar del proteccionismo, y que solo una coalición de líderes industriales, puesto que ningún individuo puede hacerlo por sí solo, combatirá esa necesidad de libertad a Bruselas.
INTRODUCCIÓN
En diciembre de 1979, el presidente de Chrysler Corporation compareció ante el Congreso de los Estados Unidos y solicitó 1.500 millones de dólares en garantías de préstamos federales. La empresa estaba a pocas semanas de la quiebra. Su gama de productos era anticuada, consumía mucho combustible y era poco fiable; sus fábricas se encontraban entre las menos eficientes del mundo desarrollado, y sus clientes se estaban pasando silenciosamente a los coches pequeños y bien fabricados de Japón. Lee Iacocca1, en lugar de culpar a Toyota, culpó a Chrysler y, a continuación, se puso manos a la obra para arreglar la situación.
Tras más de dos décadas liderando transformaciones y reestructuraciones empresariales, y dedicándome a la investigación académica sobre estos temas específicos del mundo empresarial (Fèvre, 2025), rara vez he visto un caso histórico que se parezca tanto a uno contemporáneo. Lo que está ocurriendo hoy en día en la industria automovilística europea es, en cuanto a sus causas, su desarrollo y su dinámica, una repetición de lo que le sucedió a Detroit entre la primera crisis del petróleo y el lanzamiento de Lexus. La comparación resulta esclarecedora porque las condiciones estructurales de Europa hacen que su desenlace sea más difícil de predecir, y porque la única variable que, en última instancia, rescató a Detroit es precisamente la que le falta a Europa.
DETROIT, 1973–1989: UNA CRISIS CON UN NOMBRE Y UNA CARA
El colapso estadounidense siguió un patrón reconocible que los investigadores sobre la disrupción empresarial formalizarían más tarde en numerosos estudios y artículos académicos.
Primero, las empresas ya establecidas hicieron caso omiso de las señales del mercado. Tras la crisis del petrolero de 1973, los consumidores estadounidenses comenzaron a comprar en gran número coches pequeños y de bajo consumo. Los Tres Grandes (o “The Big Three2” por su término en inglés) los descartaron porque estos coches pequeños suponían márgenes reducidos, y el modelo económico de Detroit se basaba en vehículos grandes con amplias listas de opciones. El Corolla, el Civic y el Datsun 510 fueron considerados un fenómeno marginal que desaparecería una vez que los precios de la gasolina se normalizaran. De hecho, el ganador del Premio Pulitzer David Halberstam (1986) documenta con gran detalle cómo los directivos de Ford y Nissan interpretaron esa misma década de manera opuesta.
Segundo, subestimaron el producto de la competencia. Los ingenieros y directivos de Detroit consideraban que los coches japoneses eran baratos y simples, en el sentido peyorativo de la palabra. El Programa Internacional de Vehículos de Motor3 del MIT demostraría más tarde lo contrario: las fábricas japonesas producían coches en aproximadamente la mitad de horas, con una fracción de los defectos, utilizando un sistema de producción que Womack, Jones y Roos (1990) denominaron “Producción Ajustada” (o “lean manufacturing” en su denominación más extendida), basado en el Sistema de Producción de Toyota (TPS) creado por Taiichi Ohno y Kiichiro Toyoda. El competidor no era más barato porque fuera peor, sino más bien porque era mejor gestionado.
Tercero, la respuesta fue política antes que industrial. En 1981, Washington negoció una “restricción voluntaria de las exportaciones” con Tokio, que limitaba las importaciones de coches japoneses a 1,68 millones de unidades al año. La medida tuvo dos efectos y ninguno de ellos previsto. Los fabricantes japoneses construyeron fábricas en territorio estadounidense, empezando por Honda en Marysville (Ohio) en 1982 y la empresa conjunta de Toyota con General Motors en Fremont en 1984, llamada también NUMMI. Además, al tener limitado el volumen de unidades, se orientaron hacia el segmento de gama alta para maximizar los ingresos por coche: Acura en 1986, Lexus e Infiniti en 1989. El Profesor Robert Crandall (1984) estimó que la cuota le costó a los consumidores estadounidenses aproximadamente 160.000 dólares por cada puesto de trabajo que salvó. Para cuando las marcas premium alemanas se dieron cuenta de que un sedán de lujo japonés podía superar a un Mercedes, y las marcas estadounidenses se dieron cuenta de que podía superar a un Cadillac, la ventana proteccionista ya se había cerrado y el competidor la había aprovechado para ascender en la cadena de valor.
Y cuarto (y esta es la parte que normalmente se olvida), el rescate provino desde dentro de las propias empresas, no de los aranceles. Iacocca consiguió la garantía del préstamo, pero la condición para obtenerla era que el sindicato United Auto Workers4, los proveedores, los bancos e incluso la alta dirección hicieran concesiones (su propio sueldo se fijó en un dólar). El presidente del UAW pasó a formar parte del consejo de administración de Chrysler. Con ello fue posible, la entrada de la plataforma del “K-car” 5, el monovolumen y una simplificación drástica de la gama de productos. Chrysler devolvió los préstamos en 1983, siete años antes de lo previsto. El proteccionismo gubernamental supuso una compra de tiempo, pero lo más importante fue que los dirigentes lo aprovecharon bien. Precisamente esa distinción entre ganar tiempo y aprovecharlo es lo que cambia por completo el tablero de juego.
Aun así, Detroit nunca se recuperó del todo. La cuota de mercado nacional de las “Tres Grandes” cayó de más del 94 % a mediados de la década de 1960 a bastante menos de la mitad en 2008, cuando dos de ellas se declararon en quiebra. La industria sobrevivió, transformada y reducida, asumiendo que el mejor resultado posible es una adaptación controlada, tardía y dolorosa.
Europe, 2019–2026: UNA CRISIS SIN LÍDER SECTORIAL
Ahora traslademos la secuencia anterior a Europa:
Se ignoraron las señales del mercado, pero con un matiz europeo: las señales fueron de carácter regulatorio antes que comercial. Cuando la Unión Europea fijó su marco de emisiones de CO₂ para los turismos (que culminó con la decisión de 2023 de exigir cero emisiones de escape a partir de 2035), lo hizo sin una política industrial alternativa en materia de baterías, materias primas o energía. El informe de Mario Draghi sobre la competitividad europea (2024) resaltó que China había declarado los vehículos de nueva energía como una industria estratégica, había invertido entre 110.000 y 160.000 millones de euros en toda la cadena de valor hasta 2022 y se había asegurado el acceso a las materias primas, mientras que Europa regulaba el lado de la demanda y dejaba el lado de la oferta en manos del mercado. Los fabricantes europeos, por su parte, dedicaron décadas a obtener mejoras de eficiencia cada vez mayores en sus motores diésel y gasolina, lo que, en cierto modo, se asemejaba a la misma estrategia que Detroit había seguido con sus motores V8.
El producto de la competencia estaba infravalorado. Durante años, en las salas de juntas europeas se hablaba de los coches chinos en los mismos términos que Detroit reservaba antaño para los coches japoneses: poco originales, de baja calidad, inseguros e inadecuados para el gusto europeo. La realidad es que BYD, Geely, Chery y SAIC llegaron con cadenas de suministro de baterías integradas verticalmente, plataformas definidas por software y estructuras de costes que los grupos europeos no podían igualar. Las marcas chinas duplicaron su cuota en el mercado de la UE en los primeros cuatro meses de 2026 (pasando del 3,2% a aproximadamente el 6%), alcanzaron el 9,5% del mercado europeo de coches nuevos en el primer semestre del año y registraron un récord del 10,9% en junio. AlixPartners (2026) prevé un 16% para 2030, el doble de la cifra que publicó en 2024. También cabe indicar que, en Alemania durante el primer semestre de 2026, las marcas chinas vendieron casi tantos coches eléctricos como BMW..
Las pérdidas comenzaron antes de las crisis, y se originaron en China. Resulta tentador atribuir el inicio de la crisis europea a la pandemia de la COVID-19, la crisis energética, la guerra entre Ucrania y Rusia o la guerra arancelaria con EE.UU. El propio análisis del Bundesbank (2025) afirma claramente que las cuotas de mercado de las exportaciones alemanas llevan contrayéndose desde 2017, y que aproximadamente tres cuartas partes de las pérdidas se deben al deterioro de la competitividad más que a una demanda débil. La producción alemana de vehículos de motor alcanzó su máximo en 2017 y, en 2023, se situaba un 15% por debajo de ese nivel, habiéndose reducido casi a la mitad la producción de turismos con motor de combustión. El declive es anterior a cualquier explicación externa, y su epicentro es el mercado que había financiado la protección alemana durante tres décadas. La cuota de mercado de las marcas locales en China aumentó de aproximadamente un 36% en 2020 a alrededor del 69% en 2025, las ventas de los fabricantes alemanes en China cayeron en torno a una cuarta parte entre 2021 y 2025, y Volkswagen, líder del mercado chino durante más de veinticinco años, fue superada por BYD en 2024 y relegada al tercer puesto por Geely en 2025. El propio director de Volkswagen en China ha admitido que los compradores chinos más jóvenes ven la marca como la “marca de padres”, con un carácter algo vintage. Los “Tres Grandes” perdieron su mercado nacional frente al competidor, pero Europa está perdiendo simultáneamente tanto su mercado nacional como su mayor mercado de exportación, añadiendo a la analogía un aspecto que Detroit nunca experimentó. En definitiva, el lado de la demanda del modelo alemán se ha derrumbado por ambos extremos. Además, el retroceso no se limita exclusivamente a la industria automovilística, ya que en marzo de 2026 BASF inauguró en Zhanjiang su complejo Verbund tras 8.700 millones de euros de inversión, al tiempo que reducía la capacidad en Ludwigshafen, su sede durante 160 años.
La respuesta ha sido más política que industrial, y podría estar generando ciertas consecuencias no deseadas. En octubre de 2024, la Unión Europea impuso aranceles de hasta el 35,3% a los vehículos eléctricos fabricados en China, además del gravamen estándar a la importación del 10%. La medida dividió a los Estados miembros, y tanto Alemania como España se encontraban entre los que se opusieron a ella por motivos relacionados con el riesgo de represalias y la inversión extranjera, respectivamente. Sus efectos reflejan los de 1981 con una precisión casi milimétrica. Los fabricantes chinos se reorientaron hacia los híbridos enchufables, que quedaban al margen del arancel, mientras que aceleraron la localización física, empezando con BYD que comenzó a producir en Hungría en 2026, estableció su sede europea en Budapest y está en negociaciones para hacerse cargo de la capacidad ociosa de Stellantis en todo el viejo continente.
Mientras tanto, Chery, a través de su joint venture con Ebro, ocupa las antiguas instalaciones de Nissan en la Zona Franca de Barcelona, Leapmotor comercializa sus productos a través de la propia red de Stellantis, y además la incursión en el segmento de gama alta ya ha comenzado con la llegada de Xpeng, Zeekr y Denza (de BYD), que son los Acura y Lexus de esta historia, en una fase más temprana del ciclo de que la que tuvieron sus predecesores japoneses en el caso estadounidense.
Y parece que la flexibilización normativa llega, tarde y a la defensiva. En diciembre de 2025, la Comisión Europea propuso sustituir el requisito de cero emisiones para 2035 por un objetivo de reducción del 90%, lo que permitiría que los vehículos híbridos y con motores de combustión siguieran a la venta, compensándose el 10% restante mediante créditos de carbono oficiales o con combustibles sostenibles. Independientemente de las ventajas que pueda tener esta flexibilidad, lo importante es el momento en que se produce, ya que Europa impuso en un primer momento el calendario de descarbonización más exigente del mundo y, posteriormente, lo flexibilizó cuando la industria regional demostró ser incapaz de cumplirlo, combinando así los costes de la rigidez con la pérdida de credibilidad que conlleva dar marcha atrás. Detroit presionó durante años en contra de las normas de ahorro de combustible, años más tarde, Europa las implanta, y cuando los mercados empezaron a invertir en otros sectores, la comienza a reformular sus propias normas.
Las consecuencias ya son evidentes ya que Volkswagen anunció que cerraba su planta de Dresde en 2025, el primer cierre de su historia, mientras Audi también cerró su fábrica de Bruselas, y peligra su planta de Neckarsulm. En julio de 2026, el consejo de supervisión de Volkswagen se reunió para estudiar una reestructuración que podría suponer la eliminación de hasta 100.000 puestos de trabajo y el cierre de cuatro plantas alemanas, después de que los márgenes del grupo se redujeran a la mitad entre 2021 y 2025 y se previera que sus fábricas alemanas funcionaran al 81% de su capacidad, cayendo hasta el 73% a finales de la década. El presidente de la asociación alemana del sector del automóvil ha afirmado abiertamente que son inevitables nuevos cierres de plantas, alegando los costes energéticos, los costes laborales y la burocracia. El sector da empleo a unos 13,8 millones de personas y representa más del 7% del PIB de la UE.
LA REGULACIÓN COMO PLANIFICACIÓN: LA OBJECIÓN DE HAYEK
Existe una forma más profunda de interpretar el enfoque regulador de Europa, y esto nos lleva a un debate clásico de economía política. Más allá de un objetivo medioambiental inicial, la UE prescribió, con carácter legal, la tecnología, el calendario y las cantidades anuales con las que una industria continental debía transformarse, con objetivos de CO₂ por fabricante y año, sanciones económicas de 95€ por gramo y vehículo en caso de incumplimiento y, a partir de 2035, una obligación de facto de utilizar una alternativa tecnología de propulsión. Se llame como se llame, es más que una normativa marco; es, en efecto, un plan de producción, administrado centralmente para una industria que no es propiedad del regulador.
En “El uso del conocimiento en la sociedad” (1945), Hayek6 sostuvo que el conocimiento necesario para la coordinación económica (costes, preferencias, condiciones locales y posibilidades tecnológicas) se encuentra disperso entre millones de agentes y no puede ser agregado por una autoridad de planificación, razón por la cual los objetivos administrativos se alejan sistemáticamente de la realidad y deben corregirse por decreto y con retraso, una vez que el daño ya es visible. Años antes, Mises7 (1920) afirmó que, sin los precios de mercado, el planificador no puede realizar ningún cálculo. Las economías socialistas que se derrumbaron entre 1989 y 1991 fracasaron, tal y como documentó Kornai8 (1992), principalmente porque los objetivos sustituyeron a los precios como mecanismo de coordinación y porque los productores deficitarios se mantuvieron a flote gracias a lo que él denominó la “restricción presupuestaria blanda”.
No pretendo afirmar que la Unión Europea sea estrictamente una economía socialista per se. Las empresas siguen siendo de propiedad privada, los precios siguen siendo, en general, libres y, lo que es más importante, el consumidor sigue teniendo cierta libertad de elección. Sin embargo, la normativa sobre las emisiones de CO₂ para vehículos reproduce, en cierta medida, la estructura informativa de la planificación centralizada, ya que sustituye el descubrimiento por parte del mercado del ritmo y la combinación de la descarbonización, por un objetivo administrativo y, por lo tanto, hereda el modo de fallo característico de la planificación centralizada.
El cambio de rumbo de diciembre de 2025 es la prueba de lo mencionado anteriormente, ya que el “planificador” descubrió, a través de los cierres de plantas y la caída de rentabilidades, lo que un mecanismo de precios (por ejemplo, un precio del carbono aplicado de forma neutral a todas las tecnologías) habría señalado años antes y de forma continua, y sin ningún tipo de intervención. La innovadora empresa sueca Northvolt, líder en baterías y sostenida por capital público y cuasi-público hasta su quiebra en marzo de 2025, es un claro ejemplo de la “restricción presupuestaria blanda” tal y como Kornai podría haberla descrito. Las economías no necesitan ser socialistas para fracasar al estilo socialista, basta con que intenten planificar lo que nunca podrían haber sabido sin toda la información necesaria.
POR QUÉ LA SECUELA ES MÁS DURA QUE LA ORIGINAL
Si el diagnóstico es el mismo, ¿podría el panorama europeo ser peor que el estadounidense? A continuación, enuncio cuatro diferencias estructurales:
Primero, Detroit tenía un único gobernante, mientras que Europa cuenta con veintisiete y, además, una Comisión que centraliza las decisiones. Iacocca negoció con un solo Congreso, un solo Ministerio de Hacienda y un solo sindicato. Para lograr un cambio de rumbo en Europa es necesaria la coordinación entre Bruselas, Berlín, París, Roma, Madrid, etc., cada una de ellas con una exposición diferente a China, legislaciones laborales distintas y calendarios e intereses electorales diferentes. La propia votación sobre los aranceles demostró que la Unión Europea ni siquiera es capaz de ponerse de acuerdo en el diagnóstico, y mucho menos en el tratamiento.
Segundo, Detroit pudo reestructurarse y Europa solo puede negociar (y Alemania es el caso extremo). El rescate de Chrysler se condicionó a que todas las partes interesadas hicieran concesiones en cuestión de meses. El sindicato UAW aceptó congelaciones salariales y aplazamientos de pagos; su presidente, Douglas Fraser, se incorporó al consejo de administración de Chrysler en 1980, un acuerdo excepcional y temporal, concedido a cambio de sacrificios, en un sistema en el que, de otro modo, los trabajadores no habrían tenido ningún peso en la toma de decisiones.
Alemania invierte esa estructura, y dado que es el principal país industrial de Europa, su estructura es la de toda Europa. El modelo se forjó deliberadamente con la liberalización de Erhard9 de 1948, que dio lugar a la economía de mercado local de la era posnazi. Las décadas siguientes la envolvieron en una estructura protectora (codeterminación en los consejos de administración, un sistema financiero basado en la banca con un amplio peso estatal que canalizaba el crédito hacia los exportadores), un sistema educativo adaptado a sus necesidades y una política exterior subordinada a sus costes energéticos (siendo el gas ruso el ejemplo más claro). Esa armadura ganó las batallas de exportación de medio siglo, pero una arquitectura construida para proteger a los líderes existentes es, por su propia naturaleza, una arquitectura que suprime la “destrucción creativa” schumpeteriana, debido principalmente al flujo de capital, talento y ventajas políticas hacia los titulares de la ola tecnológica hegemónica y madura, y no hacia los nuevos participantes de la siguiente.
El pilar fundamental de Alemania se encuentra en la “Ley de codeterminación” (República Federal de Alemania, 1976), que estipula que los representantes de los trabajadores ocupan la mitad de los puestos del Consejo de Vigilancia (Aufsichtsrat) de todas las grandes empresas. Este órgano, compuesto por miembros no ejecutivos, nombra y destituye al consejo de administración y aprueba todas las decisiones estratégicas. En Volkswagen, un estatuto específico de la empresa va aún más allá: la “Ley de Volkswagen” de 1960 otorga al Estado de Baja Sajonia, que posee aproximadamente el 20% de los derechos de voto, una minoría de bloqueo, y exige una mayoría de dos tercios en el consejo de vigilancia para las decisiones relativas al establecimiento o traslado de centros de producción, lo que significa que los representantes de los trabajadores y el gobierno regional disponen conjuntamente de un veto estructural sobre cualquier cierre de planta o restructuración. La propia Comisión Europea reconoció el carácter proteccionista de esta estructura cuando litigó contra la Ley de Volkswagen durante casi una década, y el Tribunal de Justicia de la Unión Europea anuló partes de la misma en 2007 (Caso C-112/05); sin embargo, el umbral de la minoría de bloqueo se mantuvo en forma modificada (confirmado en el Caso C-95/12). La ley redactada en 1960 para proteger a Volkswagen del capital hostil ahora la aparta de su propia reestructuración, lo que podría suponer un riesgo para la continuidad de la empresa.
La actual reestructuración de Volkswagen (recortes de capacidad y reajuste de la proporción que necesita el grupo) se habría decidido, en el sistema de Detroit, en un solo trimestre por un único consejo de administración, mientras que en Alemania se ha venido debatiendo, de diversas formas, desde 2024, con la mediación del consejo de administración, IG Metall, los comités de empresa y el Gobierno de Baja Sajonia, cada uno de los cuales cuenta con derechos de veto formales dentro del propio sistema de gobernanza de la empresa. Iacocca negociaba con el sindicato, mientras que un Director General alemán negocia dentro de uno. Esto demuestra que un sistema de gobernanza diseñado para que el cambio sea consensuado, lo ralentiza necesariamente, y que, frente a un competidor que opera a la velocidad china, lo lento y consensuado puede ser indistinguible de la parálisis.
Tercero, Japón exportó un producto y China exportó todo un sistema industrial. La ventaja de Japón en 1980 radicaba en la excelencia en la fabricación dentro de un segmento concreto. La ventaja de China en 2026 consiste en su liderazgo simultáneo en baterías, electrónica, software, materias primas y escala de fabricación, respaldado por capital estatal y, cada vez más, por fábricas europeas. El intento de Europa de crear una empresa líder regional en el sector de las baterías terminó con la quiebra de Northvolt en marzo de 2025. La brecha es más amplia, más profunda y menos recuperable que la mera mejora operativa.
Y cuarto, Detroit contó con un Lee Iacocca, mientras que Europa necesita un amplio consenso. La literatura académica sobre la reestructuración empresarial señala de forma sistemática que la recuperación requiere un líder visible con autoridad para actuar, un elevado sentido de la urgencia y la disposición a ser impopular durante un tiempo (Slatter y Lovett, 1999; Kotter, 1996). Lee Iacocca reunía estas tres cualidades al mismo tiempo. Además, era un empresario orientado a las ventas que entendía lo que el cliente quería incluso antes de que el propio cliente lo supiera. Por otro lado, el liderazgo en el sector automovilístico europeo es colectivo, rotativo y necesariamente consensuado. Carlos Tavares10, el ejemplo más reciente y cercano a un ejecutivo capaz de dar un giro radical en la industria europea, abandonó Stellantis en diciembre de 2024, presumiblemente tras un conflicto con el consejo de administración y los grupos de interés locales de cada marca. Independientemente de lo que se piense de sus métodos, su marcha ilustra mi tesis de que el sistema europeo no produce, ni tolera, a un nuevo Lee Iacocca. Las condiciones que hicieron posible y eficaz a Iacocca en EE. UU. están ausentes en la UE por definición.
LO QUE EUROPA NECESITARÍA
Si incluso dejamos de lado el arancel aduanero y las negociaciones planta por planta, se pone de manifiesto el fracaso más profundo. Un arancel impuesto a un producto superior a un precio más bajo podría constituir una barrera contra la propia innovación, más que un instrumento de protección comercial. Como he mencionado ampliamente en mis artículos, Schumpeter (1942) denominó “destrucción creativa” al proceso del que depende la prosperidad moderna, que consiste esencialmente en la sustitución incesante de estructuras antiguas por otras nuevas y más innovadoras, y Christensen (1997) explicó el mecanismo por el cual los antiguos actores del mercado no logran sobrevivir a ella, ya que subestiman a los nuevos competidores, innovan únicamente para sus clientes actuales y sus indicadores (“innovación sustentadora”) y, entonces, descubren al competidor en su mercado principal solo cuando la estructura de costes que lo ha situado allí ya está poniendo en peligro su cómodo mercado. La respuesta de Europa al competidor chino ha consistido en reprimir el proceso en lugar de dominar el mecanismo, gravando la vulnerabilidad en lugar de diagnosticar lo que le faltaba a Europa (ingeniería de baterías, plataformas de software, coste energético, atracción a la inversión, talento motivado) y creando las condiciones para que surgiera en su propio territorio. Levantar un muro mediante el proteccionismo proporciona a una industria una falsa sensación de seguridad en lugar de una base adecuada para la innovación.
La respuesta eficaz a una falta de competitividad rara vez es un arancel o una subvención, ya sea procedente de Bruselas, Berlín o un gobierno regional. La inversión dirigida por el Estado tiende a fluir hacia los actores ya establecidos de la ola tecnológica consolidada, y es una versión moderna de la explicada “restricción presupuestaria blanda” de Kornai. Lo que la innovación requiere es un terreno de juego con normas tecnológicamente neutras, energía asequible, mercados de capitales activos y tolerantes al riesgo, movilidad laboral, tramitación ágil de permisos y libertad para fracasar. El proceso de innovación de Schumpeter debe permitirse, y no planificarse centralmente.
Se puede estar en contra de la existencia de estas ayudas y, aun así, reconocer que las empresas deben competir en el mundo tal y como es, no en el mundo tal y como debería ser. Los programas de apoyo ya existen y, para un fabricante europeo, rechazarlos por sí solo (mientras que economías rivales fuertes recurren libremente a sus propios gobiernos) equivaldría a pagar el precio de los principios sin obtener ninguno de sus beneficios. Por lo tanto, la estrategia pragmática para los fabricantes europeos es, en cierto modo, doble: aprovechar los instrumentos existentes y dedicar el capital político que estos les otorgan a aquellos aspectos que realmente les hacen más competitivos. En concreto, eso significa presionar a Bruselas para que regule los fines en lugar de los medios, para que simplifique radicalmente la carga que supone el cumplimiento normativo y para que lleve a cabo las reformas del mercado laboral y de capitales que permitan a las empresas reestructurarse al ritmo que el mercado exige ahora en este siglo. El mensaje a la burocracia europea debería ser el que Iacocca transmitió al Congreso: dadnos el puente, luego apartaos del camino, y más adelante el mercado juzgará nuestros resultados.
Es precisamente aquí donde el liderazgo enfatiza el argumento de que quien presenta la petición es tan importante como la propia petición. Los reguladores no desmantelan sus propios marcos normativos en respuesta a las premisas de las asociaciones sectoriales; deberían responder ante un liderazgo creíble y visible que habla con una sola voz y pone sobre la mesa sus propias concesiones, tal y como hizo Iacocca. Si el diseño institucional de Europa no puede generar un único Iacocca (y ya he expuesto porque no podría), entonces el equivalente funcional debe ser colectivo, a través de una coalición de líderes del sector, tanto los ya establecidos como los nuevos competidores, dispuestos a cambiar la protección por la libertad y a comprometerse públicamente con la responsabilidad que esa libertad implica. El rescate de Detroit requirió a un solo hombre con autoridad, y el de Europa requeriría a un grupo de personas con unanimidad y con la misma determinación. Lo segundo es mucho más difícil de conseguir, y ese es precisamente el objeto de este artículo.
Más allá de ese marco político, hay tres condiciones que siguen siendo indispensables:
1.- Regulación en los resultados, no de las tecnologías. El mandato de la UE para 2035 quería designar una tecnología ganadora, mientras que el retroceso de diciembre de 2025 la puso en cuestión, por lo que ambas medidas acabaron con la credibilidad de la planificación central. Una restricción de descarbonización estable y tecnológicamente neutra permitiría que el mercado determinara la combinación, el ritmo y los supervivientes con mucha menos distorsión.
2.- Un mercado que permite el fracaso y la consolidación. La adaptación de Detroit fue posible porque se pudo reasignar el capital, la mano de obra y las fábricas. Europa cuenta con once marcas de gran volumen solo en dos grupos. El exceso de capacidad se resolverá bien mediante una consolidación controlada, bien mediante la adquisición por parte de China de las plantas inactivas, por lo que la cuestión no es si se hará, sino quién lo hará.
3.- Aprender del competidor en lugar de subestimarlo. General Motors aprendió la producción “lean” no gracias a los aranceles, sino a través de la fábrica conjunta de Fremont, donde Toyota gestionaba una antigua planta de GM con trabajadores de GM y duplicó su productividad. El equivalente europeo ya está teniendo lugar, ya que los grupos chinos están construyendo en Hungría y España, en colaboración con Stellantis, Renault, Volkswagen o Ford, al tiempo que suministran baterías a todas las marcas premium europeas. La cuestión es si Europa las considera “caballos de Troya” o la planta de Fremont de su generación.
CONCLUSIONES PARA LOS EJECUTIVOS DE FUERA DEL SECTOR DEL AUTOMÓVIL
Este patrón no se limita al sector del automóvil. Cualquier empresa consolidada que se enfrente a un nuevo competidor con menores costes y mayor capacidad de aprendizaje debería ser consciente de este escenario.
Primero, tomarse en serio a la competencia “barata” en cuanto aparezca en el segmento más bajo de tu mercado. Christensen (1997) demostró que los nuevos competidores disruptivos son descartados precisamente porque sus primeros productos son inferiores según los criterios que valoran las empresas ya establecidas. Para cuando llegan a competir en tu segmento principal, ya han consolidado la estructura de costes que les permite hacerlo.
Además, distinguir entre ganar tiempo y aprovecharlo. El proteccionismo, las subvenciones y la flexibilización normativa son herramientas legítimas, pero solo resultan útiles si la organización aprovecha ese margen de tiempo para modificar su estructura de costes, su lógica de producto y su cultura de innovación. Un arancel que financie la inercia resulta más caro que la ausencia total de aranceles.
No hay que confundir el cumplimiento normativo con la estrategia. Los fabricantes europeos dedicaron una década a adaptarse a la normativa sobre emisiones de CO₂, en lugar de centrarse en las necesidades y los deseos de los clientes. Así pues, la normativa cambió porque los clientes llevaban todo ese tiempo pidiendo un producto diferente.
Por último, los procesos de reestructuración deben estar dirigidos con firmeza y no limitarse a una simple gestión con responsabilidades dispersas. Si tu modelo de gobernanza no es capaz de designar en cuestión de meses a un único ejecutivo responsable con autoridad para actuar, no tienes un plan de reestructuración, sino simplemente un escenario de negociación. Además, cuando la existencia de un único líder resulta estructuralmente imposible, la alternativa no es un comité, sino una coalición, es decir, un pequeño grupo de responsables con un propósito común, compromisos públicos y un interés personal en el resultado.
CONCLUSIÓN
El caso de Detroit terminó con una supervivencia pragmática, mermada pero real, porque una economía de libre mercado permitía el fracaso, un sistema político permitía las concesiones y se permitió que un ejecutivo tomara las riendas. Europa está siguiendo el mismo guion en un contexto más rígido, más costoso y más fragmentado, frente a un competidor que es más grande, más rápido y que ya se encuentra dentro de las murallas construidas. Se suponía que los aranceles iban a ser la pausa antes del cambio de rumbo. Dieciocho meses después, es el aspirante es quien está aprovechando esa pausa, y no el antiguo campeón.
No existe ningún Lee Iacocca europeo, y he defendido que, en las condiciones actuales, no puede haberlo. Pero el título de este artículo es un diagnóstico, no solo la opinión de un académico y profesional que lleva décadas observando este sector. Lo que un solo hombre logró en Detroit, una coalición decidida de líderes industriales europeos aún podría lograrlo. Si esa coalición se forma o si Europa sigue levantando muros en torno a un sector que aún no se ha decidido a reformar, es precisamente el escenario que se está desarrollando ahora, trimestre tras trimestre, a una velocidad extraordinaria.
REFERENCIAS
AlixPartners. (2026). Global Automotive Outlook 2026. Summary of European forecasts reported in Automar, “Chinese Car Brands: 16% of Europe's Market Share by 2030,” August 2026. https://automar.pt/en/blog/marcas-chinesas-quota-mercado-europa-2030
Automotive News Europe. (2026). Chinese brands hit record market share in Europe in June. 24 July 2026. https://www.autonews.com/retail/sales/ane-europe-chinese-sales-june-2026-0721/
BASF SE. (2026). A flagship for chemical production: BASF inaugurates world-scale Verbund site in China. Press release P045/26e, 26 March 2026. https://www.basf.com/global/en/media/news-releases/2026/03/p-26-045
Bertelsmann Stiftung / BST Europe. (2025). Draghi Report and EV Tariffs: Why a Stop Now Would Send the Wrong Signal. 23 May 2025. https://bst-europe.eu/economy-security-trade/draghi-report-and-ev-tariffs-why-a-stop-now-would-send-the-wrong-signal/
Bloomberg. (2026). Europe's Car Industry Faces Dramatic Crisis, German Lobby Says. 8 July 2026. https://www.bloomberg.com/news/articles/2026-07-08/europe-s-car-industry-faces-dramatic-crisis-german-lobby-says
China Passenger Car Association data (2026). Volkswagen drops to third in China sales as fast-growing Geely Auto overtakes. 12 January 2026, Reuters
Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press.
Crandall, R. W. (1984). Import quotas and the automobile industry: The costs of protectionism. The Brookings Review, 2(4), 8–16.
Deutsche Bundesbank. (2024). Weakness in the German automotive industry continues. Monthly Report. https://www.bundesbank.de/en/tasks/topics/monthly-report-weakness-in-the-german-automotive-industry-continues-945866
Deutsche Bundesbank. (2025). What's behind the sustained decline in German export market shares? Monthly Report, July 2025. https://www.bundesbank.de/en/tasks/topics/what-s-behind-the-sustained-decline-in-german-export-market-shares--961244
DigiTimes. (2026). Chinese automakers push Europe share to 9% as trade fight intensifies, 10 August 2026. https://www.digitimes.com/news/a20260810PD216/automakers-europe-market-share-2026-expansion.html
Draghi, M. (2024). The Future of European Competitiveness. Part B: In-depth Analysis and Recommendations (Chapter on Automotive). European Commission. https://commission.europa.eu/topics/eu-competitiveness/draghi-report_en
El Informe K. (2026). Alemania se hunde [video]. YouTube. https://youtu.be/cjt3QBZXtGw
European Automobile Manufacturers' Association (ACEA). (2026). New car registrations, January–April 2026. Reported in Euronews, Chinese carmakers double EU market share as EVs drive sales growth, 27 May 2026. https://www.euronews.com/business/2026/05/27/chinese-carmakers-double-eu-market-share-as-evs-drive-sales-growth
European Commission. (2024). Commission Implementing Regulation (EU) 2024/2754 imposing a definitive countervailing duty on imports of new battery electric vehicles designed for the transport of persons originating in the People's Republic of China. Official Journal of the European Union, 29 October 2024.
European Commission. (2025). Automotive Package: proposal to amend Regulation (EU) 2019/631 on CO2 emission performance standards for new passenger cars and vans. 16 December 2025.
European Commission. (2025). Industrial Action Plan for the European Automotive Sector. COM(2025) 95 final, 5 March 2025.
European Court of Justice. (2007). Commission of the European Communities v Federal Republic of Germany (Volkswagen Act), Case C-112/05, judgment of 23 October 2007; and (2013) Case C-95/12, judgment of 22 October 2013.
Federal Republic of Germany (1960) Gesetz über die Überführung der Anteilsrechte an der Volkswagenwerk GmbH (Volkswagen Act), 21 July 1960, as amended.
Federal Republic of Germany. (1976). Gesetz über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer (Co-determination Act), 4 May 1976.
Fèvre, P. L. (2025). Factores de éxito de una empresa creada para el lanzamiento de un producto innovador y disruptivo en un mercado consolidado (Thesis DBA). Madrid: Universidad Pontificia Comillas.
Forbes. (2025). Winton, N., European Automakers Will Struggle In 2026 As Car Buyers Win, 29 December 2025. https://www.forbes.com/sites/neilwinton/2025/12/29/european-automakers-will-struggle-in-2026-as-car-buyers-win/
Halberstam, D. (1986). The Reckoning. William Morrow.
Hayek, F. A. (1944). The road to serfdom. Routledge.
Hayek, F. A. (1945). The use of knowledge in society. American Economic Review, 35(4), 519–530.
Iacocca, L., & Novak, W. (1984). Iacocca: An Autobiography. Bantam Books.
Klier, T. H. (2009). From tail fins to hybrids: How Detroit lost its dominance of the U.S. auto market. Economic Perspectives, 33(2), Federal Reserve Bank of Chicago
Kornai, J. (1992). The Socialist System: The Political Economy of Communism. Princeton University Press.
Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
Mises, L. von (1920). Economic Calculation in the Socialist Commonwealth, Archive for Social Science and Social Policy, 47
Porter, M. E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. Free Press.
Reuters. (2026). BYD Hungary plant to start production in late 2026, executive says, 9 June 2026. https://www.globalbankingandfinance.com/byd-hungary-plant-start-production-late-2026-executive/
Reuters. (2026). Volkswagen stakeholders meet to decide future of creaking auto giant, 9 July 2026. https://www.globalbankingandfinance.com/volkswagen-stakeholders-meet-decide-future-creaking-auto/
Schmidt Automotive Research. (2026). European Electric Car Market Report. Reported in E&T Magazine, Chinese EVs set for record 14.2% share of European market, 10 August 2026. https://eandt.theiet.org/2026/08/10/chinese-ev-sales-hit-record-high-europe-14-2
Schumpeter, J. A. (1942). Capitalism, Socialism and Democracy. Harper & Brothers.
Slatter, S., & Lovett, D. (1999). Corporate Turnaround: Managing Companies in Distress. Penguin Business.
S&P Global Mobility (2026). Germany's big carmakers used to lead the race in China. Now they're "for the parents." 21 April 2026. https://www.globalbankingandfinance.com/germanys-big-carmakers-used-lead-race-china-theyre-parents/
United States Congress. (1979). Chrysler Corporation Loan Guarantee Act of 1979. Public Law 96-185, 7 January 1980.
Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. Rawson Associates / MIT International Motor Vehicle Programme
Philippe Fèvre (plfevre@comillas.edu) obtuvo su Doctorado en Administración de Empresas (DBA) con la calificación de cum laude por la Universidad Pontificia Comillas. Cuenta con titulaciones de posgrado de Chicago Booth, IE Business School, el MIT y la Universidad Pontificia Comillas. Es un alto ejecutivo y asesor estratégico con más de 25 años de experiencia internacional. Entre sus intereses de investigación académica se encuentran el liderazgo en las pymes, el emprendimiento disruptivo y la transformación digital.