¿Porsche eléctrico? Sí, pero.

El 7 de octubre de 2026, Porsche AG presentará el “Sportwagenschmiede '35”¹ en su Capital Markets Day². No obstante, para entonces la empresa ya habrá redefinido su estrategia de producto, su consejo de administración, su perímetro corporativo, su estructura de ventas, su modelo de marketing, su equipo directivo e, incluso, su convenio colectivo. En este artículo reconstruiré esa secuencia a partir de la información facilitada por Porsche a través de su portal de noticias (Porsche Newsroom), analizaré las cuentas de 2023 a 2026 y me atreveré a elaborar una previsión para el cierre de este año. Hay que tener en cuenta que este relato de Porsche ofrece nuevos matices a mi tesis previa en “No hay un Lee Iacocca europeo” (Fèvre, 2026) ya que la UE y la Codeterminación³ no entorpecieron extraordinariamente la rápida adaptación en Zuffenhausen⁴ y esto parece ser debido a que Porsche posee una imagen fuerte y la liquidez necesaria para pagar por el consentimiento en sus negociaciones.

El Evento No Es Un Anuncio

Un evento como el denominado Capital Markets Day suele interpretarse como un punto de partida, una especie de momento en el que se da a conocer una estrategia y empieza su ejecución. En el caso de Porsche, esta conferencia resulta bastante diferente, debido a que antes de que dé comienzo la presentación en Stuttgart, la empresa ya habrá reducido su comité ejecutivo de ocho departamentos a siete, integrado Car-IT⁵ dentro del área de I+D, habrá cerrado tres filiales, vendido su negocio de consultoría, habrá sustituido a su director de producción, habrá acordado un paquete de medidas laborales, habrá reducido sus regiones de ventas de cinco a cuatro, y habrá designado una única agencia líder a nivel mundial a partir de enero de 2027. La conferencia que suele ser para anunciar novedades vendrá después de haber ejecutado un número considerable de acciones muy relevantes para el negocio. Será muy interesante escuchar qué más acciones tomarán tras el día 7 de octubre o qué previsiones tendrán los cambios ya ejecutados.

Lo habitual en cualquier sector hubiera sido anunciar una situación y un objetivo para luego negociar, planta por planta y administración por administración, pero ya con un plan encima de la mesa. En “No hay un Lee Iacocca europeo” sostuve que Europa está repitiendo el guion de Detroit de los años setenta en condiciones estructuralmente peores, y que la variable distintiva es la gobernanza que se tiene sobre la propia restructuración que, en el caso europeo, la convierte en una negociación permanente (Fèvre, 2026). Porsche no es ajena a esta situación ya que la mitad de los puestos de su consejo de supervisión (Aufsichtsrat⁶) están ocupados por representantes de los trabajadores en virtud de la Ley de Codeterminación de 1976⁷, haciendo que IG Metall⁸ participe en todas las decisiones importantes sobre sus plantas.

Las Cuentas De 2025 Muestran El Precio De Un Plan Revertido

Las cifras del cierre de ejercicio del año 2025 ofrecen una serie de indicadores que tienen una fácil lectura y un diagnóstico incuestionable. Por el lado de los indicadores económicos, los ingresos por ventas del grupo cayeron un 9,5% hasta los 36 mil millones de euros, el resultado de explotación se desplomó de 5.640 millones de euros a 413 millones, el margen sobre ventas descendió del 14% al 1%, el resultado operativo de la división de automoción fue de 90 millones de euros, el ratio EBITDA%Ventas cayó del 23% al 13% y las entregas de nuevas unidades disminuyeron un 10%, hasta situarse en 279.449 vehículos (Porsche AG, 2026c). Es más que evidente que una caída del 93% en el resultado operativo es un indicador inequívoco de una empresa que está pasando serias dificultades.

No obstante, tras analizar en profundidad los informes y noticias hechas públicas por la marca, se puede descubrir una serie de acciones que impactaron de gran manera el ejercicio. Durante el 2025 se asumieron gastos extraordinarios por valor de aproximadamente 3.900 millones de euros que se descompone por un lado en unos 2.400 millones destinados precisamente a la reorientación de la estrategia de producto y al redimensionamiento de la empresa, unos 700 millones por los cambios de estrategia relacionadas con su negocio de baterías y unos 700 millones correspondientes a los aranceles impuestos por Estados Unidos (Porsche AG, 2026b). Excluyendo estas tres partidas, el resultado operativo habría sido del orden de 4.300 millones de euros y la rentabilidad sobre las ventas se habría situado en un porcentaje de dos dígitos, aunque igualmente bajos. Respecto a la tesorería, se observa que el flujo de caja neto de la actividad automovilística alcanzó los 1.510 millones de euros y la liquidez neta cerró el año en 7.350 millones de euros. Precisamente estos indicadores son los que dan un matiz muy diferente a la cuenta de resultados como tal, y podría sugerir que en lugar de ser una empresa que ha perdido el control de sus operaciones, más bien son resultados de una compañía que ha decidido ajustarse de golpe.

La partida de 2.400 millones de euros es la que realmente importa desde el punto de vista analítico, ya que no se trata de una mera pérdida operativa como pudiera parecer a primera vista. Para entender bien la decisión creo oportuno dar un poco de contexto remontándonos a la mitad de año 2025, más en concreto al mes de julio, cuando la reestructuración era una aun una medida modesta. La situación y las decisiones tomadas hasta ese momento merecían dotar unos 200 millones de euros en gastos extraordinarios, junto con 500 millones de euros derivados de los primeros cambios relacionados con la apuesta por las baterías y, además, 400 millones de euros por los primeros aranceles americanos. Posteriormente, el 19 de septiembre de 2025, los Consejos de Administración y de Supervisión tomaron la decisión de que el resto del año se dedicaría a absorber los costes y continuar con los ajustes en su balance financiero. Muy significativo fue el cambio en el anunciado lanzamiento del nuevo SUV situado por encima del Cayenne el cual, aunque fue planificado inicialmente con propulsión únicamente eléctrica, llegaría primero con motores de combustión e híbridos enchufables, reprogramando el desarrollo de la nueva plataforma eléctrica para la década de 2030. Esto requirió deterioros contables de los costes de desarrollo capitalizados y provisiones de hasta 1.800 millones de euros solo en ese ejercicio financiero. En ese mismo comunicado se rebajó el objetivo de margen a medio plazo al extremo inferior del rango esperado y situó los gastos extraordinarios del año en torno a los 3.100 millones de euros, aunque la cifra finalmente contabilizada fue de 3.900 millones de euros (Porsche AG, 2025a, 2025b, 2026b). Hay dos aspectos de esa secuencia que merecen ser destacados: primero, la decisión se tomó antes de que el nuevo presidente asumiera el cargo, por lo que no se trató de la habitual “cambio de rumbo” que suele llevar a cabo un nuevo director ejecutivo al llegar; y, segundo, se tomó en el trimestre en el que se llegó a la conclusión, en lugar de aplazarse hasta la revisión de fin de año, como se acostumbra a hacerse en cualquier industria. Paradójicamente, es también destacable que la cuota de los vehículos eléctricos vendidos aumentó en 2025, pasando del 12,7% al 22,2%, precisamente en el año en que la rentabilidad se desplomó. Se pudiera inferir que la transición eléctrica no estaba fracasando desde el punto de vista comercial, sino que estaba fracasando en términos de rentabilidad por el mix de productos vendidos. Volviendo a mi artículo sobre la analogía con la crisis americana de los setenta, a Detroit le llevó aproximadamente una década hacer esa distinción, mientras que los directivos de Porsche lo comprendieron en un plazo sustancialmente más reducido.

Doce Meses De Puesta En Marcha

Leyendo las noticias comunicadas por Porsche a sus accionistas, los anuncios de los últimos nueve meses conforman un patrón y una guía conectada con las decisiones tomadas desde septiembre de 2025.

Esta cadena de anuncios sistemáticos demuestra que se están ejecutando cambios en múltiples ámbitos a la vez a lo largo del grupo. Por un lado, se está redefiniendo el perímetro de la empresa, que viene a ser lo que contiene la empresa, y en éste ámbito es muy notable la decisión sobre Cellforce¹⁰, que ya no tenía, según las propias palabras de la empresa, una perspectiva a largo plazo suficientemente viable en el marco de una estrategia de sistemas de propulsión de tecnología abierta (Porsche AG, 2026f).

En otro plano, se redefinen las estructuras de gobierno de la empresa dónde se toman las decisiones, eliminando un departamento del comité de dirección, se disuelven dos unidades centrales de ventas y se transfiere la responsabilidad a cuatro regiones, haciendo referencia explícita a la rapidez en la toma de decisiones (Porsche AG, 2026n).

Un tercer polo de transformación es el financiero, el enfoque a nuevo mix de productos y sobre lo que cuesta operar las plantas de fabricación, que es precisamente el objetivo del “Future Package”.

Finalmente, se comienza a acometer planes de reducción y ajuste de plantilla para mejorar eficiencias y productividades.

La venta de MHP¹¹ ilustra lo deliberada que es la intención de crear una organización más ligera y centrada en el desarrollo de su “core business” y también dónde queda más expuesta la estrategia. Porsche vendió la consultoría en su totalidad a Tata Consultancy Services, al tiempo que firmaba un acuerdo de colaboración en soluciones digitales e inteligencia artificial con el comprador, y MHP, que emplea a más de 4.500 personas, sigue siendo socio para la propia digitalización de Porsche (Porsche AG, 2026l), es decir, se mantendrá el desarrollo de lo que supone una diferencia competitiva y se subcontrata lo que no, sin tener la propiedad del activo en sí.

En cualquier caso, es importante recordar que los profesores Christensen y Raynor (2003) describieron el mecanismo por el que una empresa integrada se desintegra, cediendo capas sucesivas a proveedores porque en ese momento no es ahí donde se encuentra la ventaja competitiva, no obstante se deja de observar que el proveedor puede ir acumulando esas capas, pudiendo hacerse con el control de la arquitectura y del cliente. Como conjunto, Europa ya ha llevado a cabo este experimento en este mismo sector, subcontratando la fabricación de celdas, la electrónica de control de baterías y el software a proveedores asiáticos que utilizaron esos contratos para desarrollar precisamente la competencia que ahora sustenta a los nuevos competidores chinos. La cuestión relevante no es, por tanto, la nacionalidad de la contraparte, sino si la unidad subcontratada pudiera ser el siguiente foco de valor y la diferenciación.

Por otro lado, TCS es una empresa de Tata Sons, al igual que Tata Motors Passenger Vehicles, propietaria de Jaguar Land Rover, la división de vehículos eléctricos del grupo, y de Tata Technologies, que a su vez es un proveedor de servicios de ingeniería automovilística. Nada de esto parece convertir a TCS en un potencial futuro competidor de Porsche, pero sí significa que la separación entre una consultora que posee un conocimiento profundo de los procesos y sistemas de Porsche y un grupo cuya división de vehículos de pasajeros compite en segmentos de gama alta es contractual, más que estructural. Porsche no reveló ni el precio ni las condiciones, limitándose a afirmar que MHP conserva su marca y su independencia y que la colaboración continúa (Porsche AG, 2026l). Por lo tanto, según la información pública disponible, no se puede demostrar que exista la protección que requiere un acuerdo de este tipo. No se trata de una acusación, sino de una laguna de información, y es razonable que los accionistas y el comité de empresa quieran que se subsane.

Volviendo al cambio en el gobierno de la empresa como pilar de transformación, es muy significativo que Albrecht Reimold abandonase el departamento de Producción y Logística un año antes de que expirara su contrato, y Christian Friedl pasase del departamento de Calidad Corporativa a ocupar un puesto en el comité ejecutivo el 1 de septiembre con un mandato explícitamente operativo: integrar el 718 electrificado en la línea de montaje existente para el 911 de combustión, de modo que se fabriquen diferentes variantes de motorización en la misma línea (Porsche AG, 2026m). Jan Becker, hasta hace poco director ejecutivo de la división eBike Performance, que se encuentra en proceso de liquidación, regresa el 1 de octubre para dirigir Porsche Lifestyle (Porsche AG, 2026i). La reorganización de ventas conlleva una nueva serie de nombramientos en Europa, América, el resto del mundo, Suiza, Francia y Australia (Porsche AG, 2026n). Porsche está modificando sus estructuras de gobierno sin recurrir a directivos externos, lo que preserva la continuidad de los conocimientos técnicos al tiempo que rompe con la continuidad organizativa. Para una empresa cuya ventaja competitiva reside en la práctica de la ingeniería más que en las patentes, se trata de una elección defendible.

La mayoría de las reestructuraciones abordan los ejes de transformación individualmente y descubren los demás demasiado tarde.

El Paquete De Medidas Para El Futuro

El acuerdo alcanzado el 27 de julio entre el Consejo de Administración, el Comité de Empresa General, IG Metall y la asociación patronal Südwestmetall es el documento más importante del año y merece la pena analizarlo detenidamente (Porsche AG, 2026j). Porsche se compromete a realizar una inversión acumulada de 2.100 millones de euros en Zuffenhausen y Weissach y amplía la protección del empleo y de las plantas hasta finales de 2035, descartando los despidos forzosos durante ese periodo. A cambio, el 3,5% de los aumentos salariales actuales y futuros acordados en el convenio colectivo se aplaza hasta 2035; la alta dirección y los directivos renuncian a una contribución equivalente en 2027 y 2028; el componente voluntario de la paga extra de Navidad se reduce del 45% al 5%, lo que supone una disminución de dicho pago de hasta el 100% al 60% del salario mensual; el teletrabajo se reduce de doce días al mes a ocho; se modifican los horarios de descanso y los tiempos de los ciclos de producción; y, lo más sustancial es que se suprimirán otros 5.000 puestos de trabajo (lo que representa un 12% de la plantilla actual del grupo y 20% de Porsche AG), de aquí a 2035 mediante la reducción natural de la plantilla los efectos demográficos, la jubilación parcial y las bajas voluntarias.

Podríamos decir entonces que este argumento matiza el hecho de que la gobernanza europea, y la alemana más en concreto, hace imposible la reestructuración. Existen tres condiciones estructurales distinguen a Zuffenhausen (Porsche) de Wolfsburgo (VW), y las tres están ausentes en la empresa más grande.

En primer lugar, Volkswagen AG posee el 75% menos una de las acciones ordinarias de Porsche AG, mientras que Porsche SE posee el 25% más una (una minoría de bloqueo). En Porsche no hay ningún gobierno regional en la mesa de negociaciones ni ninguna ley que exija una mayoría de dos tercios en el consejo de supervisión para las decisiones sobre las plantas de producción¹². La codeterminación paritaria en Porsche es una negociación con una sola contraparte, mientras que en Volkswagen se ve complicada por un veto político.

En segundo lugar, el perímetro es más compacto en el caso de Porsche ya que el acuerdo abarca dos plantas en un mismo estado federado, sin un mapa industrial disperso cuyos cierres supongan acontecimientos electorales en varios de ellos como le sucede a VW.

En tercer lugar, Porsche podía permitirse pagar para facilitar el consentimiento, ya que la liquidez neta de su unidad de negocio de automóviles es de 7,35 mil millones de euros al cierre de 2025, y hace muy verosímil un compromiso de inversión de 2,1 mil millones de euros. Las concesiones son considerablemente más baratas de obtener cuando el empleador puede comprometerse a gastar en lugar de limitarse a prometer sobrevivir.

La codeterminación alemana es viable cuando hay un único mandante, un perímetro compacto y un balance capaz de financiar un acuerdo. Cuando no se dan esas condiciones, las mismas instituciones dan lugar a la negociación permanente descrita en mi artículo anterior, que es precisamente la situación en la que se ha encontrado Volkswagen al debatir una reestructuración de hasta 100.000 puestos de trabajo y cuatro de sus plantas.

La Tecnología Y La Transparencia Como Recuperación De La Información

El pilar de productos de la “Estrategia 2035” se ha expuesto con una claridad inusual para la industria del automóvil, en la cual el secretismo suele imperar en todos sus ámbitos y en especial el estratégico. Porsche ha anunciado públicamente que seguirá invirtiendo en los tres tipos de propulsión y que el híbrido (combustión/eléctrico) no se considera de forma explícita una tecnología de transición, y que no habrá ningún 911 totalmente eléctrico. Además se está reduciendo de forma considerable el número de variantes de modelos, y como símbolo de esto ya se han dejado de fabricar dos variantes de carrocería del Taycan en Estados Unidos en respuesta a las preferencias de los clientes de ese mercado (Porsche AG, 2026h). Se ha decidido tratar de subordinar la elección del sistema de propulsión a la rentabilidad del producto y de la respuesta de los consumidores, en lugar de imponer un criterio tecnológico en contra del deseo del potencial cliente.

Como consecuencia de ello, la cuota de vehículos eléctricos de Porsche cayó al 19,4% en el primer semestre de 2026, desde el 23,5% del año anterior (Porsche AG, 2026k), precisamente en el mismo semestre en el que la cuota de vehículos eléctricos de la Unión Europea aumentó del 15,6% al 20,7%, mientras que los híbridos siguieron siendo la categoría más vendida, con un 37,3%, y los híbridos enchufables representaron un 9,8% (ACEA, 2026). Es muy significativo que el mercado pareciera ir en la dirección opuesta a Porsche, pero esa divergencia es el sello distintivo de una curva de demanda determinada por los incentivos y la utilidad en los segmentos de gran volumen, que es precisamente donde un fabricante de coches deportivos no está presente.

Esto nos lleva de nuevo a la objeción que ya planteé en otro artículo, donde indicaba que el reglamento de la UE sobre el CO₂ prescribía, con fuerza jurídica, una tecnología, un calendario y una cantidad anual para un sector del que el regulador no es propietario. El conocimiento necesario para esa coordinación (costes, preferencias, condiciones locales y posibilidades tecnológicas) se encuentra disperso entre millones de agentes y ninguna autoridad puede agregarlo, tal y como describe Hayek (1945) en “El uso del conocimiento en la sociedad”. Como descrito también, en diciembre de 2025, la Comisión Europea propuso sustituir el requisito de cero emisiones para 2035 por un objetivo de reducción del 90%, aunque el expediente seguirá siendo objeto de negociación entre el Parlamento y el Consejo a lo largo de 2026 (Comisión Europea, 2025). Reitero la puntualización de que se trata de una afirmación sobre la estructura informativa y no sobre la propiedad, pues la cuestión no es que Bruselas administre una economía planificada, sino que un objetivo administrativo sustituye al descubrimiento por parte del mercado del ritmo y la combinación adecuados y, por lo tanto, incurre en el modo de fallo característico que también describió Hayek (1945), que no es otro que la corrección impuesta una vez que el daño ya es visible.

La reconversión de Zuffenhausen, a la cual se le ha asignado un CAPEX¹³ de 250 millones de euros, se está diseñando para que se pudieran montar en una misma línea, coches con diferentes sistemas de propulsión utilizando vehículos guiados automáticamente en lugar de una línea fija (Porsche AG, 2023). Como se ha mencionado anteriormente, la integración del 718 eléctrico en la línea del 911 es la primera tarea asignada a Christian Friedl como nuevo miembro del comité ejecutivo responsable de producción (Porsche AG, 2026m). Rediseñar una planta para que sea capaz de fabricar dos tipos de sistemas de propulsión por un lado les habilita frente a la electrificación de ciertas unidades, y por otro, una protección frente a equivocarse en el momento de su implantación. En un mercado cuyo regulador ya ha dado marcha atrás una vez, el valor de esa segunda opción no es menor.

Cómo Podría Ser El Cierre De 2026

Según los propios datos de la empresa, las previsiones de Porsche para el año apuntan a unos ingresos de entre 35.000 y 36.000 millones de euros, un margen operativo sobre ventas del grupo del 5,5% al 7,5% tras gastos extraordinarios de entre 800 y 900 millones de euros y costes arancelarios de aproximadamente 700 millones de euros, un ratio EBITDA%Ventas de su unidad de negocio de automóviles del 15% al 17%, una cuota de vehículos eléctricos en torno al 25%, y un margen de flujo de caja neto que se elevó el 9 de septiembre del 3-5% al 5,5-7,5% tras completarse las desinversiones en Rimac (Porsche AG, 2026h, 2026k, 2026o).

Cifras publicadas para 2023-2025 y el primer semestre de 2026, previsiones de la empresa para 2026.
* El rango de flujo de caja revisado al alza refleja unos ingresos por enajenación de aproximadamente 1.000 millones de euros, de los cuales 250 millones se destinan a la financiación de las pensiones, por lo que no constituye una prueba de una mejora en la generación de flujo de caja operativo.
** Extrapolación del autor: las entregas, la plantilla y los ratios derivados no se basan en las previsiones de la empresa, y la estimación de la plantilla para 2026 excluye cualquier efecto de la venta de MHP, cuya finalización supondría la salida de otros 4.500 empleados del perímetro consolidado. Los ingresos y los vehículos por empleado son calculados por el autor a partir de la plantilla del grupo al cierre del ejercicio, que incluye el segmento de servicios financieros y las filiales.
Fuentes: Informes financieros de Porsche AG para 2025 e informe semestral de 2026.

A pesar de la discontinuidad evidente de las cifras de 2025 la erosión que ya había comenzado antes, entre 2023 y 2024, obteniendo unos ingresos prácticamente estables, un resultado operativo cayendo un 23%, una rentabilidad sobre las ventas que se redujo en 3,9 p.p. y el margen EBITDA bajó 3 p.p., y la cuota de los vehículos eléctricos apenas varió. Los indicadores de volumen de producción y de plantilla conjuntamente explican el porqué del “Future Package”, ya que la producción cayó un 22% entre 2023 y 2025, mientras que la plantilla se redujo en menos del 1%.

Hay que indicar que existen dos medidas paralelas de ajuste de personal, por un lado el anunciado “Future Package” y por otro lado el Strukturpaket¹⁴. Ambos programas juntos supondrán la supresión de aproximadamente 8.900 puestos de trabajo entre 2024 y 2035, y no los 5.000 que se han publicado como titular del acuerdo de julio. En segundo lugar, unos 2.400 de esos puestos ya se habían suprimido a finales de 2025, principalmente los contratos temporales, por lo que la reducción que aún está por llegar es del orden de 6.500.

Sobre esa base, el “Future Package” puede evaluarse adecuadamente, y resulta menos ambicioso de lo que sugiere inicialmente su titular. Si aplicamos la reducción restante de unos 6.500 puestos a los 41.780 empleados del grupo a finales de 2025, se obtiene una cifra aproximada de 35.300 para 2035. La tabla 3 muestra cómo afecta esto al índice de productividad, manteniendo los ingresos al nivel de la previsión de cierre de 2026.

A la vista de los datos que la empresa ha comunicado se podría inferir que, tras una década de reducción de plantilla, aumentos salariales aplazados y bonificaciones recortadas, se podría recuperar la productividad nominal de 2023 y superarla en aproximadamente un 4%. En realidad, en términos reales no se alcanzaría tal productividad, ya que tras ajustar el ratio de 2023 a precios de 2035 requeriría unos ingresos totales de unos 43.000 millones de euros, un 21% por encima de la previsión inicial. La brecha residual debe cubrirse a través de más ingreso por vehículo, mediante los productos derivados de mayor margen que se han prometido (pero para los que aún no hay fecha), o mediante una reducción mayor que la acordada el pasado mes de julio.

Para ser preciso en el análisis de los ratios de personal, es necesario apuntar que la cifra de plantilla es el total del grupo a la fecha del informe e incluye el segmento de servicios financieros y las filiales, por lo que el ratio es un indicador de la productividad corporativa más que una medida de la eficiencia en el montaje. Y lo que es más importante, el perímetro está a punto de cambiar debido a la venta de MHP, que supondrá la salida de más de 4.500 empleados y los tres cierres (más de 500 personas), lo que en conjunto representa alrededor del 12% de la plantilla del grupo. Por lo tanto, el ratio publicado mejorará en 2026 y 2027 por razones que no tienen nada que ver con la eficiencia con la que Porsche fabrica coches, y cualquiera que lo utilice como medida de productividad deberá excluir los efectos de las desinversiones.

A la vista de los resultados presentados para el segundo semestre y la estimación de cierre de 2026, merece la pena también destacar algo que la dirección no ha detallado explícitamente y podría llevar a equívocos en la lectura lineal de los informes financieros, y que he podido apreciar al trasponer los datos en una hoja de cálculo para hacer mis propias estimaciones. Una rentabilidad sobre las ventas del 6,5% sobre 35.500 millones de euros implica un beneficio operativo anual de aproximadamente 2.300 millones de euros, de los cuales 1.350 millones ya se obtuvieron en el primer semestre. Por lo tanto, el segundo semestre implícito conlleva un margen sobre las ventas cercano al 5%, considerablemente inferior al 7,8% que acaba de comunicarse, ya que es ahí donde recaen los gastos de reestructuración (Porsche AG, 2026k).

En términos de volumen, la composición del descenso semestral es más relevante que su magnitud. Las entregas cayeron un 16%, hasta las 122.306 unidades, pero la empresa atribuye esta caída principalmente al fin de la producción del 718 de combustión, al Macan eléctrico y a la expiración de los incentivos fiscales en Estados Unidos. Mientras tanto, las ventas del 911 subieron un 19%, y el Cayenne siguió siendo la gama más vendida con 38.141 unidades (Porsche AG, 2026g). Por regiones, China registró una caída del 32% (en línea a lo indicado en mi anterior artículo), los mercados de ultramar y emergentes del 18%, Europa (excluida Alemania) del 14%, Norteamérica del 13% y Alemania del 6%. La caída se concentra en China y en el segmento de los SUV eléctricos.

Las Cuatro Preguntas Para El 7 De Octubre

Como la reestructuración ha precedido al anuncio de la estrategia, entonces el Capital Markets Day sería una toma de temperatura a los inversores y su aceptación a lo ya ejecutado. Hay cuatro preguntas que determinan si se supera dicho examen clínico:

Primera: si la reducción del perímetro se traduce en una reducción de costes. La venta de MHP, el cierre de Cellforce y la salida de Rimac eliminan complejidad y liberan la atención de la dirección, y además la última de estas operaciones generó aproximadamente 1.000 millones de euros de caja. En cualquier caso, ninguna de ellas cambia lo que cuesta fabricar un coche en Zuffenhausen. Solo las medidas del “Future Package” lo hacen, y sus ahorros se podrán apreciar realmente a partir de 2028.

Segunda: si el lema “valor por encima del volumen” se traduce en una cifra concreta más allá de un bonito eslogan, más emocional que financiero. La dirección aplazó hasta el 7 de octubre el anuncio del objetivo de margen a medio plazo y, concretamente, si se mantiene su antiguo rango del 10-15%. Repetir el eslogan sin volver a fijar un objetivo cuantificable en una conferencia tan estratégica, se podría interpretar como que el objetivo aún no es calculable, debilitando la credibilidad del equipo ejecutivo y sus administradores.

Tercera pregunta: si se ha completado el acuerdo firmado con TCS. Para el día 7 se deberían ya compartir cuestiones como la duración del acuerdo, el alcance de cualquier cláusula de exclusividad o de no competencia, las barreras de seguridad que regulan los datos de procesos y el personal de Porsche en relación con otras entidades del sector de la automoción dentro del grupo Tata, y qué competencias mantiene Porsche internamente.

Y cuarta pregunta: si el prometido salto al segmento de gama alta cuenta con financiación y tiene una fecha prevista. En marzo, el CEO, Michael Leiters, afirmó que Porsche estaba estudiando segmentos de más margen situados por encima de los deportivos de dos puertas y por encima del Cayenne (Porsche AG, 2026b). Un plan que, al mismo tiempo, estima reducir las variantes y suprimir miles de puestos de trabajo para adentrarse en segmentos de mayor margen debe comunicar de dónde proviene la capacidad de ingeniería de esos nuevos modelos. Su gasto en I+D se ha reducido en un tercio en dos años, pasando de 1.665 millones de euros en el primer semestre de 2024 a 1.264 millones y, posteriormente, a 1.116 millones, o lo que es lo mismo del 9,4% al 7,4% de los ingresos por ventas de automóviles, con un descenso del ratio de capitalización del 67,5% al 43,6%. (Porsche AG, 2026t). Por lo tanto, la cuenta de resultados está absorbiendo progresivamente una mayor parte de la ingeniería del pasado, mientras que el efectivo destinado al futuro disminuye, y la dirección ha comunicado a los analistas que la inversión alcanza su punto álgido en 2026 y, a partir de entonces, desciende de forma estructural. Una empresa puede mejorar su margen durante varios años gastando menos, pero sin dejar de garantizar su competitividad futura. El consejo de administración deberá comunicar si esta estrategia corresponde más a una aceleración de retornos al inversor a corto plazo, o si por el contrario se tiene una hoja de ruta de nuevos productos creíble a través criterios de inversión aún no comunicados.

Conclusión

Como adelantaba en mi artículo anterior, el diseño institucional de Europa no da lugar a figuras como Lee Iacocca, por lo que la solución debe ser colectiva y no individual. A pesar de ello, el caso de Porsche demuestra que aún se pueden diseñar y ejecutar las condiciones en las que un fabricante europeo puede adaptarse con rapidez a pesar del entorno en el que se encuentra. Esas condiciones necesitan un liderazgo fuerte y cohesionado, un perímetro compacto, una liquidez lo suficientemente sólida como para negociar unas condiciones aceptables y una dirección dispuesta a contabilizar la pérdida en su propio plan antes de que el mercado les penalice por ello. Porsche es un caso paradigmático y sus condiciones no son condiciones genéricas en el sector, por ello VW, aun siendo el mayor fabricante europeo actualmente, no cumple ninguna de ellas.

Sea lo que sea lo que se presente en Stuttgart el 7 de octubre, el castigo de una mala decisión del pasado ya está escrita en sus cuentas. Una empresa que admite que su plan era erróneo mientras aún cuenta con 7.300 millones de euros en liquidez neta conserva el derecho a elegir las condiciones de su propia adaptación.

REFERENCIAS

Philippe Fèvre (plfevre@comillas.edu) earned his DBA cum laude from Universidad Pontificia Comillas. He holds postgraduate qualifications from Chicago Booth, IE Business School, MIT as well as Universidad Pontificia Comillas. A senior executive and strategic advisor with over 25 years of international experience. His academic research interests include SME leadership, disruptive entrepreneurship, and digital transformation.

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